法人向けのSaaS企業として存在感を放つ株式会社マネーフォワードは、グループ全体で約2,800名の規模へと成長しています。創業当初から「マルチプロダクト戦略」を貫き、法人向け事業を手掛けるビジネスセグメントの提供プロダクト数は30を超えました。現在は「SaaS×Fintech×AI」や開発組織の英語公用語化を推進するなど、グローバルテックカンパニーとしても進化しています。
マネーフォワードのPdM組織の状況や、PdMの仕事の醍醐味、Izulからの採用支援について、ビジネスセグメントVPoPの根津さんにお聞きしました。
目次
- 事業成長を加速させるPdM体制と、PMMを置かない理由
- PdMに求める3つの要素とは
- Izulは非常に高い解像度で、マネーフォワードを理解している
- 主体性をもち「越境」と「協業」ができる人材に参画してほしい
＜プロフィール＞
根津 陽（ねづ あきら）さん：株式会社マネーフォワード
エンジニア、スタートアップの立ち上げ、リクルートにてプロダクトマネジメントを経験後、2020年にマネーフォワードへジョイン。『マネーフォワード クラウド』のAPI基盤開発、『マネーフォワード クラウド会計Plus』のプロダクト責任者として従事後、現在はHR領域全体のプロダクト戦略と組織の管掌を担う。2025年12月よりビジネスセグメントVPoPに就任。
太田 新作（おおた しんさく）：株式会社Izul コンサルタント
https://izul.co.jp/consultants/consultants-ota/
事業成長を加速させるPdM体制と、PMMを置かない理由
ーPdM（プロダクトマネージャー）組織の状況について教えてください。
根津：我々が「ビジネスセグメント」と呼んでいる法人向け領域には、70名以上のPdMが在籍しています。主要なドメインは「経理財務ERP」「HR」「SMB（中小企業・個人事業主向け）」の3つがあり、そのほかに経営管理や法務などの領域もあります。プロダクト数は正式に販売しているものが30以上、オプションや基盤機能なども含めるとそれ以上になります。
プロダクトを担当するPdMについては、平均で1プロダクトあたり2〜3名のPdMがいる構成です。
立ち上げ当初は1名からスタートし、事業成長に合わせてプロダクトへの期待が高まり、2名、3名とPdMが増えていくことが多いです。
チーム内の役割分担については、機能ごとに担当を分けるケースもあれば、ビジネス側と開発側に分かれて担当するケースもあります。分担は全社で標準化せずに、各チームのケイパビリティに合わせて柔軟に決めています。
太田：マネーフォワードの大きな特徴として、プロダクトを市場にどう届けるかを考えるPMM（プロダクトマーケティングマネージャー）組織をあえて設けていないことが挙げられます。PdMがPMMの役割まで一貫して担っているのでしょうか？
根津：職能で役割を細分化しない方が、当社のカルチャーであるスピードやチームワークに合っていると判断しています。PdMがプロジェクトの中心人物として、PdMとPMMの役割を一気通貫で行う体制をとっています。
ー最近、事業領域ごとに組織を再編されたとお伺いしています。体制変更をした背景を教えていただけますか？
根津：背景にあるのは、組織の急激な拡大です。私が入社した6年前はグループ全体の社員数は600名ほどでしたが、現在は2,800名の規模です。ビジネスセグメントだけでも、現在はおよそ1,700名です。
これまで組織拡大に合わせて継ぎ接ぎで体制を拡張してきていましたが、それぞれの事業が一定規模以上になってきたため、改めて事業領域ごとに組織を再編しました。先ほどお話した3つの主要ドメインを中心に、各領域にトップを置き、領域内で意思決定が完結する体制になりました。
太田：領域内で意思決定が完結するとなると、PdMへの権限委譲も進み、よりスピード感を持って動きやすくなる変化がありそうですね。
根津：そうですね。すでに自分自身も一定の実感があり、さらに進んでいくと思います。
PdMに求める3つの要素とは
ーSaaS業界で成長を続けるマネーフォワードが、今もPdM採用に力を入れている理由について教えてください。
根津：事業が順調に成長しているため、今期もPdM採用を強化しています。事業の成長＝プロダクトの成長なので、そのためにPdMの増員は必要不可欠です。
また、当社は当初から「マルチプロダクト戦略」をとっており、業務スコープごとにプロダクトを分けて展開しています。プロダクトのラインナップの数だけPdMがいて、プロダクト間の連携を担う役割のPdMが必要となります。事業が伸びるほどPdMのポジションが増えるため、PdMの採用に力を入れています。
太田：企業のバックオフィス業務は複雑化しているため、システムを丸ごと入れ替えるのはハードルが高いですよね。だからこそ、必要なサービスからスモールスタートで導入し、部分最適で始められるマルチプロダクト戦略が多くの企業に受け入れられているのだと感じています。
―採用ターゲットはどのように変化していますか？AI戦略やドメイン経験者は対象になると思いますが、それ以外の方にも対象は広がっているでしょうか。
根津：マネーフォワードでは「SaaS×Fintech×AI」を掲げ、AI領域には積極的な投資をしています。AIは技術的な難易度が高く新しい分野なので、情報感度の高い方や専門家を求めています。
一方で、採用要件自体は大きく変わっていません。現職PdMの方はもちろん、バックオフィス領域のドメイン理解を持ち、プロジェクトマネジメントを遂行できる方にも、非常に経験が生きる環境だと考えています。
体制としては、一人の「完璧なPdM」を置くことを強く目指すのではなく、複数のPdMが補完し合うことでチームとして課題解決、プロダクト体制を重視しています。
―求める人物像についてお伺いします。ポテンシャル層や若手を見極める際、どのようなポイントを重視していますか？
根津：一般的にPdMは「地頭・対人能力・メンタル」の完璧超人が求められがちですが、私はもっとシンプルに「3つの行動習慣」に分解して見ています。
1つ目は、「思考の自走力」です。PdMはビジネス、技術、UXなど多層的な観点が求められます。だからこそ、誰かの受け売りではなく「本当にこれでユーザーに価値が届くのか？」と一歩立ち止まって考え抜ける癖があるか。
2つ目は、「越境する力」。マネーフォワードのPdMはPMM（プロダクトマーケティング）も兼ねるため、領域を絞らず自ら「ちょっといいですか？」と他部署へ飛び込める泥臭いアクションが不可欠です。
そして3つ目は、「仕組みで解決する姿勢」。メンタルは必ずしも強くある必要はなく、思考力と周囲を巻き込む力があれば、精神論に頼らずとも課題は突破できるからです。だからこそ面接では、「下りてきた戦略に対し、自分なりにどう分析し、周囲をどう動かしたか」というプロセスを深掘りします。
太田：PdMにとってプロダクト全体の意思決定の権限があるのは魅力の一つでもありますが、権限が広いがゆえの難しさもありそうですね。
根津：まさにそこが肝です。よく「意思決定」という言葉が華やかに使われますが、実際には「意思決定と説明責任はセット」です。
特にマルチプロダクトを展開する我々の場合、一つの意思決定が他プロダクトや共通基盤に影響を与えることも珍しくありません。各所のステークホルダーからの鋭いフィードバックに対し、納得感のあるプロセスを提示できるか。これを「面倒な突っ込み」と捉えるか、「プロダクトを磨くための対話」と捉えるかで、PdMとしての伸び代が決まります。事前のすり合わせを含めた泥臭いコミュニケーションまでを楽しめる、そんな方と一緒に働きたいですね。
―逆に既に経験を積まれてきた方の採用で、特に重視しているポイントはありますか？
根津：基本的な素養は若手層と同様ですが、シニア層にはより「組織への適応力と、信頼構築への誠実さ」を求めています。
マネーフォワードのPdM組織では、「現職の役職のまま入社いただく」形をとらないケースが少なくありません。組織が急拡大する中で大切にしているのは、「信頼という資本を現場で積み上げるプロセス」だからです。例えばマネージャー経験値をお持ちの方の場合など、どれほど実績のある方でも、まずは一人のPdMとして現場に入り、周囲との信頼関係を築く。そのプロセスを経てからマネジメントを担っていただく方が、結果として意思決定の精度とスピードが最大化されると考えています。
ですから選考では、「役職」そのものへのこだわりよりも、「異なる環境下でも成果を出せる柔軟性」を慎重に伺います。ただし、新規事業の垂直立ち上げや最先端のAI領域など、スピードが至上命題となるフェーズでは、最初から強力なリーダーシップを期待する「パラシュート人事」も戦略的に行っています。
太田：では逆にマネーフォワードに合わないのは、どんな方でしょうか？
根津：大きく分けると2つあります。1つは「トップダウンの統制下で動きたい方」。 私たちは「自分たちで最適解を導き出し、決めていこう」というスタンスを持っています。そのため、明確な指示を待つタイプの方や、上段が決めたレールを走ることに慣れている方だと、「組織が何も決めてくれない」という不満を感じてしまうかもしれません。正解がない中で自ら旗を立てることにストレスを感じる方には、厳しい環境だと思います。
もう1つは「自分の職責を限定したい方」です。例えば 「仕様書を書く」といった部分最適な仕事にフォーカスしたい方も、当社の環境ではミスマッチが生じると思います。マネーフォワードのPdMは、ビジネスの成否にも開発の技術的整合性にも責任を持つ、プロダクトの主体者としての動きが求められます。
Izulは非常に高い解像度で、マネーフォワードを理解している
―Izul経由の候補者の方の特徴はありますか？
根津：Izulは私たちが求めているPdM像を非常に高い解像度で理解してくださっています。PdMという職種は、応募書類を見るとさまざまな経験があるように見える方が多いのですが、突っ込んでお話を聞くと違うケースも多いです。しかし、Izulはどんな思考や経験を持っている方がマネーフォワードにマッチするのかを深く理解しているため、書類と実態が違うというミスマッチがほとんどありません。
また、経験が完全に一致していなくても、「この方のこの部分が御社の求める要素にマッチします」という提案もしてくれます。直近のエージェント経由の内定実績を見ても、Izul経由の方が多く、結果にも表れていると思います。
太田：直近でIzulがご紹介して内定した方が2人いらっしゃいます。お二方ともBtoB SaaSのPdMをしっかりと経験されていたわけではありませんでした。その状況からも、マネーフォワードの体制がしっかりとしていて、経験だけでなく可能性を見てくださると感じています。
私たちが候補者を支援する際は、その方の思考プロセスや成果の言語化に徹底的に伴走しています。中には約1年かけて、戦略策定から実行までのプロセスや、その方がいたからプロジェクトの何がどう変わったのかという成果の言語化を一緒に行った事例も存在します。
Izul経由でマネーフォワードに入社した方々の感想として聞くことがあるのは、「ドメイン知識のキャッチアップにしっかり時間を割かせてくれる」というものです。他社では入社早々に成果を求められたり、3ヶ月後に役員と壁打ちするといった早期立ち上げを期待されることが多い中、「マネーフォワードのオンボーディングは手厚い」と感じている方が多い印象があります。
根津：私たちが目指しているのは「丸投げ」ではなく、「自走のきっかけを戦略的に提供する」オンボーディングです。特に重視しているのは、プロダクトの「コンテキスト（歴史と経緯）の継承」です。
10年続くプロダクトであれば、現在の視点で見れば「負債」に思える仕様も、当時はそれが最善の意思決定だった背景があります。こういった背景を知らずに表面的な課題に目をやり、これまでを否定するようなコミュニケーションをとると、現場との摩擦が起きかねません。過去の意思決定をリスペクトした上で、これからの未来を議論できる。そんな土壌を作るための情報共有は丁寧に行うようにしています。
また、入社後2ヶ月ほどで、改善系の小規模なリリースを経験してもらう「スモールサクセスの設計」を行っています。 ここでの目的は、機能開発そのものよりも、リリースに至るプロセスで「社内の誰と、どんな場で、どう合意形成を図るのか」という、マネーフォワード特有の「組織の動かし方」を体得してもらうことにあります。
もちろん、全社的な仕組みとしてオンボーディングツールの活用や月次のアンケートも実施しており、ドメイン理解の進捗や本人の不安を人事や上長がリアルタイムでフォローする体制も整えています。仕組みと対話の両面から、新しいPdMが最速で価値発揮できる環境を整えていきたいと考えています。
主体性をもち「越境」と「協業」ができる人材に参画してほしい
―組織規模が拡大し、マネーフォワードは大企業というイメージを持たれていると思います。このタイミングで、マネーフォワードのPdMとして働く面白さについて教えてください。
根津：大きく3つの面白さがあると考えています。
1つ目は、「事業フェーズの多様性」です。単一プロダクトのみの企業では、役割が保守運用など一定固定されがちです。しかし、マルチプロダクト戦略を推進する私たちは、0→1の立ち上げから、10→100の拡大、さらにはプロダクト間連携という「点から面へ」の横断課題まで、常に無数の事業機会が生まれています。PdMとしての全ライフサイクルを網羅的に経験できる環境は、今のマネーフォワードならではの圧倒的な成長機会と言えます。
2つ目は、「日本にいながら経験できるグローバル・マネジメント」です。 エンジニア組織の英語公用語化が進み、現在では半数が非日本語話者です。PdMには、国籍や文化を超えてビジョンを伝え、チームを動かす力が求められます。入社時点で英語でコミュニケーションができることが必須ではありませんが、マネーフォワードのこの環境下での経験は、PdMとしての市場価値をグローバルレベルへ高めるチャンスになり得ます。
3つ目は、「経営視点に直結した権限委譲」です。 プロダクトチームおよびPdMがプロダクト戦略とロードマップの意思決定に責任を持ちます。上から下りてきた戦略を形にするのではなく、PdM自身が「事業成長のために何が必要か」「ユーザーにとっての価値の優先順位は何か」を考え、事業関係者と対等にアラインメント（合意形成）を行う。この裁量の大きさは、マネーフォワードのPdMとしてのやりがい、魅力だと考えています。
―現在、PdMの方々が直面しているリアルな課題について教えてください。
根津：課題は「スピードとクオリティの両立」です。 私たちは現在、新規開発、既存の磨き込み、そしてマルチプロダクトを支える基盤整備という、時間軸の異なる3つのプロジェクトを同時並行で進めています。当然、リソースや優先順位でコンフリクト（衝突）も起きますが、これを単なる「調整」で終わらせず、どうスピードを維持したまま最適解を導き出すか。ここがPdMの腕の見せ所です。
幸い、マネーフォワードには「協力的な文化」が根付いています。不完全なアイデアでも「なぜ、この段階で持ってきたの？」と否定する人はいません。組織にあるこの「心理的安全性をレバレッジ（活用）して、いかに早く周囲を巻き込み、不確実性を潰していけるか」が、スピードを落とさない鍵だと考えています。
太田：ビジネス面では、これからさらに顧客層を広げていくフェーズかと思います。どのような課題がありますか？
根津：中堅以上の企業様では個別カスタマイズが求められることも多いですが、SaaSの本質は「Fit to Standard（標準化）」にあります。お客様の業務プロセス自体をプロダクトの理想に寄り添っていただくために、いかに納得感のある導入支援や機能提案ができるか。
この「カスタマイズの誘惑と、標準化の価値」の狭間で、プロダクトの進化の舵取りをすること。これは難易度こそ高いですが、日本のバックオフィスDXを一段高いフェーズへ引き上げる、非常に社会的意義の大きい挑戦だと思っています。
―根津さんが考える、PdMに必要なマインドについて教えてください。
根津：突き詰めれば、それは「圧倒的な主体性」に尽きると考えています。「自分がプロダクトの中心人物であり、最後は自分が何とかする」という覚悟があれば、自ずと越境も協業も生まれるはずだからです。
最初は、自分が担当する小さな機能へのこだわりから始まっていい。その「もっとこうしたい」という熱源を絶やさずに動いていれば、いつしか意識はプロダクト間の連携や、組織全体の課題へと波及し、主体性を及ぼす範囲が自然と広がっていきます。この「視座が上がっていくプロセス」こそが、PdMという職種の醍醐味です。
太田：これから参画する方に期待したいこととしてはどんなことがあるでしょうか？
根津：期待するのは、やはり「越境」と「協業」です。 マルチプロダクトという広大なフィールドには、誰の担当とも決めきれない「境界線のボール」が無数に落ちています。そのボールを「自分たちの課題だ」と迷わず拾いにいける、そんな越境の気概を持つ方に来ていただきたいです。
そして同時に、PdMは一人では何も成し遂げられない職種です。エンジニアやデザイナー、セールスといったプロフェッショナルへの深いリスペクトを持ち、背中を預け合える関係を築そんな「最高のチームで、最高のプロダクトを育てる」ことに情熱を燃やせる方と一緒に働けることを楽しみにしています。
―ありがとうございました！
